Club FESPA 就印刷企业如何与市场营销部门建立新的合作关系一事，采访了泰勒公司（Taylor Corporation）全球市场与合作伙伴关系负责人拉斯蒂·佩珀（Rusty Pepper）。
在巴塞罗那FESPA大会上众多引人入胜的演讲中，最引人注目的一场实际上是关于印刷和营销行业存在哪些误区。或者说，至少是哪些地方做得还不够到位。 泰勒公司（Taylor Corporation）的拉斯蒂·佩珀——这位自诩为按需印刷的倡导者，也是该主题演讲的主讲人——指出，印刷与营销当前的共存模式亟需改变。
“我们正处于一个颠覆性的时代。真正的颠覆未必来自技术，而是源于客户期望的变化。他们成长于亚马逊时代，在那时，我们都能在第二天收到商品。 如今，当人们购买印刷品、促销品或我们这个行业提供的任何其他营销物料时，同样抱有这种期待。因此，一个能够消除客户下单障碍、让下单过程更加顺畅的印刷行业，必将拥有巨大的发展空间，”拉斯蒂说道。
“我们必须思考如何满足这些不断变化的期望，而不是像过去那样，强迫客户去适应我们的流程。 未来的印刷商将为客户提供工具，让他们掌握主动权。这正是按需印刷的意义所在：让客户能够随时随地获得所需的内容和数量，而无需经历传统印刷所带来的种种挑战和挫折。
“我们需要思考的方面包括：市场营销部门是如何看待其供应链的？他们是如何管理支出的？又是如何管理品牌的？此外，供应链内部正在发生哪些变化，这些变化能够开始利用按需印刷等领域中现有的工具？”
9个关键考虑因素那么，印刷商和营销人员可以在哪些具体领域重新审视彼此的关系呢？拉斯蒂列举了九个领域，指出采用更现代、更成熟的方法可以弥合双方之间的隔阂。
1. 该行业一直都在衡量错误的指标“单位成本是一项制造指标，而非营销指标。价值并非在生产过程中产生，而是在使用过程中产生。无论单位成本是多少，零使用量就意味着零价值。建议采用的替代指标是‘展示回报率’——通过产品上市时间、使用率/补货率以及各地的采用情况来衡量。”
2. 买家提出的问题已经发生了变化“过去关注的是价格、交货周期、质量和运输。现在则变成了：‘这个能与我们的营销工具对接吗？’‘审批流程是怎样的？’‘你们有API吗？’任何无法回答这些问题的人，都会被Canva、Adobe，或者一家目前还无人知晓的初创公司所取代。”
3. 透明度改变了整个预算讨论“一位采购高管描述道，一个展示各分部使用情况、补货情况和浪费情况的首席财务官仪表盘，如何将讨论重点从‘成本’转向‘绩效’，从而挽救了一项价值七位数的营销活动，使其免于被取消。”
4. 仅从事生产的供应商将沦为大宗商品“真正的价值已经向上游转移，体现在下单的便捷性、速度和透明度上。那些深度融入客户工作流程的公司将难以被取代；由于你已成为其运营体系的一部分，转换成本随之上升。”
5. 履约网络已成为新的战场。“客户希望拥有统一的订购体验、统一的品牌规范、统一的报告——但生产应就近于需求地进行。如今，控制权源于协调，而非所有权。选择只有三个：建立一个网络、加入一个网络，或者被排除在网络之外。”
6. “速度差距”是大多数指责循环的根源“营销以数字化的速度运转，有时甚至下午就能调整一次营销活动。但实体生产却以工业化的速度运转。当材料未能按时送达时，市场部会责怪运营部，运营部会责怪采购部，采购部会责怪供应商，最终责任却落在了印刷商身上——尽管真正的问题在于系统性缺陷，而非印刷环节的失误。”
7. 浪费问题总是归咎于印刷商“在追踪物料浪费情况的企业中，有40%的企业报告称，由于营销活动变化速度快于供应链的响应速度，导致20%以上的印刷物料被浪费（CMO Council数据）。 审批后的‘资产混乱’也是巨大的隐性成本：文件被重命名、重复创建，有人误用去年的徽标，销售部门又制作了自己的版本——现在竟有五个版本，却无人知晓哪个才是正确的。 此类摩擦——重印、闲置库存、合规错误、延误——吞噬了企业印刷总支出的20%至30%。”
8. B2B 是该行业最大的机遇“仅一个品牌就可能有成千上万的人——特许经营商、经销商、顾问、分支机构团队——充当营销人员，他们都需要同时兼顾速度、个性化和品牌规范。旧模式之所以行不通，是因为将一切集中管理会造成瓶颈，而分散管理又会破坏品牌形象。”
“其中一个成功案例是一家拥有4,000名顾问的金融服务公司，该公司通过转向采用互联的按需印刷营销平台，将生产周期从1周缩短至3周，从频繁违反合规要求、33%的物料过时率，转变为服务水平协议（SLA）承诺时间缩短至不到1周、零合规违规，且库存减少75%以上。”
9. 真正的威胁并非来自数字领域——而是摩擦“企业削减印刷预算并非因为印刷效果不佳，而是因为无人能证明其有效性。由于系统之间缺乏联动——订单、库存、品牌资产都分散在不同的工具中——导致印刷支出变得难以追踪、难以辩护，最终被视为可削减的项目。”
三步解决方案尽管挑战艰巨，但要解决这些问题并非不可能。Rusty 为那些准备应对这一局面的印刷商提供了一个简单的、由三部分组成的行动框架。
“构建闭环：将资产、订单、审批、生产、交付和报告整合到一个系统中。然后，加入或建立一个履约网络：明确自身是枢纽、专业节点还是区域合作伙伴。 最后一步是改变衡量标准：摒弃单位成本，转而追踪产品上市时间、使用情况、采用率以及影响，”拉斯蒂说道。
“归根结底，打印机制造商必须认真审视自身，并决定：他们是在为过去那个世界发展业务，还是在为即将到来的世界发展业务？”
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