Repensar el trabajo duro, avanzar para trabajar menos, ganar más

by Mark Coudray | 16/01/2024
Repensar el trabajo duro, avanzar para trabajar menos, ganar más

Mark Coudray comparte cómo los propietarios de empresas pueden transformar sus negocios centrándose en trabajar menos para trabajar más.

Este año se cumplen 50 años desde que inicié mi primer negocio en el garaje de mis padres con $200 USD. Estaba imprimiendo camisetas, como tantos que empiezan en este negocio. Se ha aprendido mucho desde entonces y quiero compartir algunas de las lecciones aprendidas con tanto esfuerzo después de cientos de empleados, millones de camisetas impresas y múltiples inversiones en tecnología.

Padres, maestros y mentores bien intencionados aconsejaron: "Si trabajas duro, tendrás éxito". Es una idea popular, especialmente para quienes inician su propio negocio. La idea es que si trabajas muy, muy duro, obtendrás grandes recompensas. Creen que si eres muy dedicado y trabajas muy duro, tendrás éxito, ganarás mucho dinero y obtendrás reconocimiento en el mercado.

Incluso con esto, puedes sentirte como si estuvieras estancado o incluso retrocediendo. El cansancio lleva al agotamiento y eso lleva a la desilusión. Lo que sucede es que, a medida que envejecemos y pasa el tiempo, nuestros grandes sueños comienzan a desaparecer lentamente. Esto me hizo preguntarme si esta creencia en la que confiamos es realmente cierta.

Es hora de mirar la ética laboral de una manera diferente. Ojalá fuera tan fácil como decir "Trabaja de forma más inteligente, no más intensa". Es un buen comienzo, pero no es muy específico. Este artículo tiene como objetivo explicar la idea de "Trabajar menos para ganar más" de forma clara.

Para empezar, algunas realidades del trabajo duro. Al trabajar con cientos de empresas, hay un tema común. El crecimiento significa más ventas de primera línea. Si lo examinamos más de cerca, esto es absolutamente NO cierto. Lo que se necesita es el tipo CORRECTO de ventas. ¿Qué quiere decir esto?

En pocas palabras, trabajos que mantienen las prensas en funcionamiento. No configurar trabajos, no esperar aprobaciones y no cambiar de trabajo. Estas tres actividades destruyen la capacidad de una empresa para generar ganancias. El único momento en que la empresa obtiene margen es cuando la prensa está imprimiendo. Margen = (Costo de Ventas de Bienes Vendidos), y es lo que paga los gastos directos y generales de la empresa.

Donde la mayoría de las empresas tienen problemas es en vender el tipo de trabajo equivocado. Es común establecer mínimos bajos para conseguir trabajo. Si observa de cerca el margen obtenido dividido por el tiempo que llevó realizar el trabajo, se encuentra en territorio negativo. Esto simplemente significa que cuesta más producir el trabajo de lo que se gana con él.

Con esta simple observación sacada a la luz, otras creencias quedaron en entredicho. Tras un examen más detenido, quedó muy claro que no todos los clientes encajan bien. Además, la elección de trabajar con un cliente a menudo estaba impulsada por la motivación de las ventas de primera línea en lugar del margen por hora. Esto lleva directamente a "ocupado estar ocupado".

Esto significa que la empresa está complicando todo al atraer clientes y trabajar que consume el recurso no renovable más valioso que tiene. TIEMPO. Conectando los puntos, la métrica clave a seguir es el margen obtenido por hora/día/semana/mes. El período depende de cuánto esfuerzo se invierta en los sistemas de seguimiento. Cuanto mejor sea el sistema, más fino será el período de tiempo. Esfuércese por realizar un seguimiento del margen/hora en todos y cada uno de los trabajos. Esto resultará algo desalentador al principio. La buena noticia es que la corrección ocurre muy rápidamente.

Mi propia experiencia en mi operación lo confirma. Llevaba 23 años en el negocio cuando me di cuenta de lo que estaba pasando. Estaba siguiendo la práctica tradicional de Contabilidad de Costos Estándar que me habían enseñado mientras estaba en la Universidad. Teníamos precios competitivos y estábamos ocupados todo el tiempo. Nuestro beneficio operativo neto mensual típico fluctuó entre el 2 % y el 6 % dependiendo de cuántos trabajos ejecutamos en un mes y cuánto tiempo duró cada trabajo. Eso estuvo bien, pero claramente no fue suficiente para crecer.

Después de 60 días de monitorear el margen por hora, nuestra utilidad operativa neta saltó a más del 25 %. Esto fue sorprendente e impactante hasta el punto de la incredulidad. Fue un resultado completamente inesperado.
El único cambio fue programar primero los trabajos con el margen por hora más alto. Esto provocó que nuestro punto de equilibrio cayera del día 19,5 al día 16. El impacto fue sorprendente. Significaba que ya no obteníamos ganancias en los últimos 1,5 días del mes, sino en los últimos 4 días del mes.

Aún más importante es que el 100% del margen bruto de cada trabajo después del día 16 fue beneficio operativo neto puro. Calculamos nuestro costo como COSTO TOTAL, es decir, todo lo que tuvimos que pagar durante el mes.

Esta experiencia abrió la puerta a una mayor revisión y análisis. Esto se hizo utilizando el análisis de Pareto tradicional. También conocido como Principio 80/20, afirma que el 80% de los resultados provienen del 20% de los insumos. En este caso el 80% del Margen Bruto/hora proviene del 20% de los clientes. ¿Es esto realmente cierto?

Para probar esto, es necesario realizar un seguimiento del Margen/hora durante al menos un mes y preferiblemente 3 meses. Con esta información disponible, se sigue el principio. ¿Qué conclusiones se pueden sacar de esta nueva información, especialmente en lo que se refiere al comportamiento del cliente?

Inmediatamente, se hizo evidente que los peores trabajos y clientes eran las cuentas nuevas. Esto sucedió por razones que requirieron tiempo adicional para:

  1. Aprobaciones de arte y prensa,

  2. El cliente debe aprender y seguir los sistemas de la tienda,

  3. Conteo y verificación a la entrega,

  4. Inspección y posible corrección del trabajo entregado.

  5. Adquisición de bienes si no es estándar para la práctica comercial,

  6. Mayor comunicación con el cliente,

  7. Aclaración de los contactos para la toma de decisiones,

  8. Aprobaciones del “comité”,

  9. Educación de contacto para voluntarios de clientes.

Además de estos factores que consumen mucho tiempo, hubo una mayor presión para poner precios bajos a los trabajos para poder conseguirlos. Esto salió directamente del margen disponible para cubrir todos los demás costos.

Para empeorar las cosas. Esta sensibilidad impulsada por el precio fue directamente responsable de una pérdida de clientes mucho mayor, ya que estos compradores de precios cambiarían a nuevos proveedores por una oferta más baja.

De más de 400 empresas analizadas, el 75% inferior de los clientes representó sólo entre el 7% y el 11% de las ventas principales, y un porcentaje aún menor de margen/hora por trabajo. Una empresa con ventas anuales de 3 millones de dólares se dio cuenta de esto y dejó de hacer negocios con su 50% inferior de clientes. Experimentaron un AUMENTO en la utilidad operativa neta de $58,000 USD al NO hacer negocios con ellos.

Esto resultó en mucho más tiempo para aumentar el nivel de servicio con sus mejores clientes. También tuvo el beneficio adicional de reducir su gasto laboral. Pudieron reducir su necesidad de mano de obra y eliminar por completo las horas extras programadas.

Este es sólo un ejemplo de la necesidad de cuestionar las creencias que se utilizan para dirigir una empresa. El mundo se encuentra en un tremendo cambio de lo analógico a lo digital. Esto ha estado sucediendo en nuestra industria desde aproximadamente 1984 con la autoedición, pero ganó toda su velocidad a principios de la década de 2000.

El desafío con estas creencias fundamentales es que evolucionaron en un mundo analógico donde las fábricas estaban preparadas para la producción en masa. Hubo muy pocas configuraciones y cambios. Los trabajos a menudo duraban días o incluso semanas. Recuerdo un importante programa nacional que imprimimos y que estuvo en imprenta durante casi 3 meses. El único tiempo de inactividad fue por falla de la pantalla.

La economía digital es exactamente lo contrario. Está enfocado a la personalización masiva donde la tendencia es a una unidad de uno. Cualquier empresa de nuestra industria seguramente habrá notado que los pedidos son cada vez más pequeños y los plazos de entrega son cada vez más rápidos.

La principal conclusión de este artículo es cuestionar todas las creencias con las que se toman las decisiones. Utilizo este proceso de cuatro pasos:

  1. ¿Es esto cierto?

  2. ¿Es absolutamente cierto?

  3. ¿Es cierto para nosotros?

  4. ¿Qué significa esto para nosotros?

Este es el primer paso para transformar fundamentalmente su negocio para que sea altamente rentable y exitoso en la economía digital. También es la base para trabajar menos, ganar más.

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