Repenser le travail dur, anticiper le travail moins, gagner plus

Mark Coudray explique comment les propriétaires d'entreprise peuvent transformer leur entreprise en travaillant moins pour travailler plus.

Cette année, cela fait 50 ans que j'ai démarré ma toute première entreprise dans le garage de mes parents avec 200 $ US. J'imprimais des t-shirts, comme tant d'autres qui se lancent dans ce métier. Beaucoup de choses ont été apprises depuis, et je souhaite partager certaines des leçons durement gagnées après des centaines d'employés, des millions de chemises imprimées et de multiples investissements technologiques.

Des parents, des enseignants et des mentors bien intentionnés nous ont conseillé : « Si vous travaillez dur, vous réussirez ». C'est une idée populaire, surtout pour ceux qui démarrent leur propre entreprise. L’idée est que si vous travaillez vraiment très dur, vous obtiendrez de grosses récompenses. Ils croient que si vous êtes très dévoué et travaillez très dur, vous réussirez, gagnerez beaucoup d’argent et serez reconnu sur le marché.

Même avec cela, vous pouvez avoir l’impression d’être coincé ou même de faire marche arrière. Être fatigué mène à l’épuisement et cela conduit à la désillusion. Ce qui se passe, c'est qu'à mesure que nous vieillissons et que le temps passe, nos grands rêves commencent à disparaître lentement. Cela m’a amené à me demander si cette croyance en laquelle nous avons confiance est réellement vraie.

Il est temps d’envisager l’éthique du travail d’une manière différente. J'aurais aimé que ce soit aussi simple que de simplement dire « Travaillez plus intelligemment, pas plus dur ». C'est un bon début, mais ce n'est pas très précis. Cet article vise à expliquer clairement l'idée de « Travailler moins pour gagner plus ».

Pour commencer, quelques réalités du travail acharné. Travaillant avec des centaines d’entreprises, il existe un thème commun. La croissance signifie davantage de ventes. À y regarder de plus près, ce n’est absolument PAS vrai. Il faut le BON type de ventes. Qu'est-ce que cela signifie?

En termes simples, des tâches qui permettent aux presses de continuer à fonctionner. Ne pas créer de tâches, ne pas attendre les approbations et ne pas passer d'une tâche à l'autre. Ces trois activités détruisent la capacité d’une entreprise à générer des bénéfices. Le seul moment où la marge est gagnée pour l’entreprise est lorsque la presse est en cours d’impression. Marge = (Ventes-Coût des marchandises vendues), et c'est ce qui paie les dépenses directes et générales de l'entreprise.

Là où la plupart des entreprises ont des problèmes, c’est en vendant le mauvais type de travail. Il est courant de fixer des minimums bas pour obtenir un emploi. En regardant de près la marge gagnée divisée par le temps nécessaire pour effectuer le travail, vous êtes en territoire négatif. Cela signifie simplement qu’il en coûte plus pour produire le travail que ce que vous en avez gagné.

Avec cette simple observation mise en lumière, d’autres croyances ont été remises en question. En y réfléchissant de plus près, il est devenu clair que tous les clients ne conviennent pas. De plus, le choix de travailler avec un client était souvent motivé par la motivation du chiffre d'affaires plutôt que par la marge horaire. Cela conduit directement à « être occupé à être occupé ».

Cela signifie que l’entreprise complique tout en engageant des clients et en effectuant un travail qui consomme la ressource non renouvelable la plus précieuse dont vous disposez. TEMPS. En reliant les points, la mesure clé à suivre est la marge gagnée par heure/jour/semaine/mois. La période dépend des efforts investis dans les systèmes de suivi. Plus le système est performant, plus la période de temps est fine. Efforcez-vous de suivre la marge/heure sur chaque travail. Ce sera quelque peu décourageant au début. La bonne nouvelle est que la correction se produit très rapidement.

Ma propre expérience dans mon exploitation le confirme. J'étais en affaires depuis 23 ans avant de réaliser ce qui se passait. Je suivais la pratique traditionnelle de comptabilité analytique standard qui m'avait été enseignée à l'université. Nous avions des prix compétitifs et étions constamment occupés. Notre bénéfice d'exploitation net mensuel typique a fluctué entre 2 % et 6 % en fonction du nombre de travaux que nous avons exécutés au cours d'un mois et de la durée d'exécution de chaque travail. C'était bien, mais ce n'était clairement pas suffisant pour grandir.

Dans les 60 jours suivant la surveillance de la marge/heure, notre bénéfice net d'exploitation a bondi à plus de 25 %. C’était stupéfiant et choquant au point d’incrédulité. C'était un résultat complètement inattendu.
Le seul changement consistait à planifier en premier les tâches ayant la marge/heure la plus élevée. Cela a fait chuter notre seuil de rentabilité du jour 19,5 au jour 16. L’impact a été stupéfiant. Cela signifiait que nous ne faisions plus de bénéfices au cours des 1,5 derniers jours du mois, mais des 4 derniers jours du mois.

Plus important encore, 100 % de la marge brute sur chaque travail après le jour 16 était un pur bénéfice d'exploitation net. Nous avons calculé notre coût comme le COÛT TOTAL, c'est-à-dire tout ce que nous avons dû payer au cours du mois.

Cette expérience a ouvert la porte à un examen et une analyse plus approfondis. Cela a été fait en utilisant l'analyse Pareto traditionnelle. Également connu sous le nom de principe 80/20, il affirme que 80 % des résultats proviennent de 20 % des intrants. Dans ce cas, 80 % de la marge brute/heure provient de 20 % des clients. Est-ce vraiment vrai ?

Pour tester cela, il est nécessaire de suivre la marge/heure pendant au moins un mois et de préférence 3 mois. Avec ces informations disponibles, cela suit le principe. Quelles conclusions tirer de ces nouvelles informations, notamment en ce qui concerne le comportement des clients ?

Immédiatement, il est devenu évident que les emplois et les clients les moins performants étaient les nouveaux comptes. Cela s'est produit pour des raisons nécessitant un délai supplémentaire pour :

1. Approbations artistiques et presse,

2. Le client doit apprendre et suivre les systèmes du magasin,

3. Comptage et vérification à la livraison,

4. Inspection & correction éventuelle des travaux livrés,

5. L'achat de biens s'il n'est pas conforme aux pratiques en magasin,

6. Communication accrue avec le client,

7. Clarification des contacts décisionnels,

8. Les agréments « comités »,

9. Formation de contact client-bénévole.

Outre ces facteurs qui font perdre du temps, il y avait une pression accrue pour que les prix des emplois soient bas afin de les remporter. Cela venait directement de la marge disponible pour couvrir tous les autres coûts.

Pour empirer les choses. Cette sensibilité liée aux prix était directement responsable d'une perte de clientèle beaucoup plus élevée, car ces acheteurs se tournaient vers de nouveaux fournisseurs pour une offre inférieure.

Sur plus de 400 entreprises examinées, les 75 % de clients les plus faibles ne représentaient que 7 à 11 % du chiffre d'affaires, et un pourcentage encore plus faible de marge/heure par travail. Une entreprise avec un chiffre d'affaires annuel de 3 millions de dollars s'en est rendu compte et a cessé de faire affaire avec ses 50 % de clients inférieurs. Ils ont connu une AUGMENTATION de leur bénéfice d'exploitation net de 58 000 $ US en NE faisant PAS affaire avec eux.

Cela leur a permis de disposer de beaucoup plus de temps pour augmenter le niveau de service auprès de leurs meilleurs clients. Cela présentait également l’avantage de réduire leurs dépenses de main-d’œuvre. Ils ont pu réduire leurs besoins en main-d'œuvre et éliminer complètement les heures supplémentaires programmées.

Ce n’est là qu’un exemple de la nécessité de remettre en question les convictions qui sous-tendent la gestion d’une entreprise. Le monde est en pleine transition de l’analogique au numérique. Cela se produit dans notre secteur depuis environ 1984 avec la publication assistée par ordinateur, mais a pris de l'ampleur au début des années 2000.

Le défi avec ces croyances fondamentales est qu’elles ont évolué dans un monde analogique où les usines étaient conçues pour la production de masse. Il y a eu très peu de réglages et de changements. Les travaux duraient souvent des jours, voire des semaines. Je me souviens d'un grand programme national que nous avions imprimé et qui était sous presse depuis près de 3 mois. Le seul temps d'arrêt était dû à une panne d'écran.

L’économie numérique est exactement le contraire. Elle est axée sur la personnalisation de masse où la tendance est à l'unité. Toute entreprise de notre secteur a sûrement remarqué des commandes de plus en plus petites avec un traitement des commandes de plus en plus rapide.

Le principal point à retenir de cet article est de remettre en question toutes les croyances avec lesquelles les décisions sont prises. J'utilise ce processus en quatre étapes :

1. Est-ce vrai?

2. Est-ce absolument vrai ?

3. Est-ce vrai pour nous ?

4. Qu’est-ce que cela signifie pour nous ?

Il s’agit de la première étape pour transformer fondamentalement votre entreprise afin qu’elle soit hautement rentable et prospère dans l’économie numérique. C’est également le fondement du principe « Travailler moins, gagner plus ».