Переосмысление усердной работы: работайте меньше, зарабатывайте больше

Марк Кудрей рассказывает, как владельцы бизнеса могут преобразовать свой бизнес, сосредоточившись на том, чтобы работать меньше, чтобы работать больше.

В этом году исполняется 50 лет с тех пор, как я начал свой первый бизнес в гараже моих родителей, имея 200 долларов США. Я печатал футболки, как и многие другие, кто начинает этот бизнес. С тех пор было многому усвоено, и я хочу поделиться некоторыми уроками, полученными с трудом после работы сотен сотрудников, миллионов напечатанных рубашек и многочисленных инвестиций в технологии.

Родители, учителя и наставники из лучших побуждений советовали: «Если вы будете усердно работать, вы добьетесь успеха». Это популярная идея, особенно для тех, кто начинает свой бизнес. Мысль такова: если вы будете работать очень-очень усердно, вы получите большие награды. Они верят, что если вы очень преданы своему делу и очень усердно работаете, вы добьетесь успеха, заработаете много денег и получите признание на рынке.

Даже при этом может возникнуть ощущение, будто вы застряли или даже движетесь назад. Усталость приводит к истощению, а это приводит к разочарованию. Происходит следующее: по мере того, как мы становимся старше и проходит время, наши большие мечты начинают медленно исчезать. Это заставило меня задуматься, действительно ли это убеждение, которому мы доверяем, верно.

Пришло время взглянуть на трудовую этику по-другому. Мне бы хотелось, чтобы это было так же просто, как просто сказать: «Работайте умнее, а не усерднее». Это хорошее начало, но оно не очень конкретное. Цель этой статьи – объяснить идею «Работай меньше, чтобы заработать больше».

Для начала немного реалий упорной работы. Работая с сотнями компаний, есть одна общая тема. Рост означает увеличение выручки от продаж. При ближайшем рассмотрении это абсолютно НЕ так. ПРАВИЛЬНЫЕ продажи – это то, что нужно. Что это значит?

Проще говоря, рабочие места, которые обеспечивают работу печатных машин. Не настраивать рабочие места, не ждать согласований и не переключаться между работами. Эти три вида деятельности разрушают способность компании получать прибыль. Компания получает маржу только во время печати. Маржа = (Себестоимость проданных товаров), и это то, что оплачивает прямые и накладные расходы компании.

У большинства компаний возникают проблемы с продажей неподходящего типа работы. Чтобы получить работу, обычно устанавливают низкие минимальные суммы. Если внимательно посмотреть на заработанную маржу, разделенную на время, затраченное на выполнение работы, вы окажетесь на отрицательной территории. Это просто означает, что выполнение работы обходится дороже, чем вы от нее заработали.

Когда это простое наблюдение было обнаружено, другие убеждения оказались под вопросом. При более внимательном рассмотрении стало совершенно ясно, что не все клиенты подходят. Кроме того, выбор работы с клиентом часто мотивировался выручкой от продаж, а не прибылью в час. Это напрямую приводит к тому, что «занят, будучи занят».

Это означает, что компания все усложняет, привлекая клиентов и работая, которая потребляет самый ценный, невозобновляемый ресурс, который у вас есть. ВРЕМЯ. Ключевым показателем для отслеживания является маржа, полученная за час/день/неделю/месяц. Срок зависит от того, сколько усилий вложено в системы отслеживания. Чем лучше система, тем точнее период времени. Стремитесь отслеживать прибыль в час по каждому заданию. Поначалу это будет несколько обескураживающе. Хорошая новость в том, что коррекция происходит очень быстро.

Мой собственный опыт в моей работе подтверждает это. Я занимался бизнесом 23 года, прежде чем понял, что происходит. Я следовал традиционной практике стандартного учета затрат, которой меня научили в университете. У нас были конкурентоспособные цены и мы все время были заняты. Наша типичная ежемесячная чистая операционная прибыль колебалась от 2% до 6% в зависимости от того, сколько заданий мы выполняли в месяц и как долго выполнялось каждое задание. Это было нормально, но явно недостаточно для роста.

В течение 60 дней мониторинга маржи в час наша чистая операционная прибыль подскочила до более чем 25%. Это было ошеломляюще и шокирующе до неверия. Это был совершенно неожиданный результат.
Единственное изменение заключалось в том, чтобы сначала планировать задания с самой высокой прибылью в час. Это привело к падению нашего уровня безубыточности с дня 19,5 до дня 16. Эффект был ошеломляющим. Это означало, что мы больше не получали прибыль в последние 1,5 дня месяца, а получали последние 4 дня месяца.

Еще более важно то, что 100% валовой прибыли по каждому заказу после 16-го дня составляли чистую операционную прибыль. Мы рассчитали нашу стоимость как ОБЩУЮ СТОИМОСТЬ, то есть все, за что нам пришлось заплатить в течение месяца.

Этот опыт открыл дверь для дальнейшего рассмотрения и анализа. Это было сделано с использованием традиционного анализа Парето. Также известный как принцип 80/20, он утверждает, что 80% результатов достигается за счет 20% вложенных ресурсов. В этом случае 80% валовой прибыли в час поступает от 20% клиентов. Это действительно правда?

Чтобы проверить это, необходимо отслеживать маржу в час как минимум в течение месяца, а лучше 3 месяцев. Имея эту информацию, он действительно следует этому принципу. Какие выводы можно сделать из этой новой информации, особенно в том, что касается поведения клиентов?

Сразу же стало очевидно, что САМОЙ ХУДШЕЙ эффективной работой и клиентами являются новые клиенты. Это произошло по причинам, требующим дополнительного времени, необходимого для:

1. Одобрения искусства и прессы,

2. Клиент должен изучать и следовать системам магазина,

3. Подсчет и проверка при доставке,

4. Проверка и возможная коррекция выполненных работ,

5. Закупка товаров, если это не является стандартной практикой магазина,

6. Расширение общения с клиентом,

7. Уточнение контактов для принятия решений,

8. одобрения «Комитета»,

9. Контактное обучение волонтеров клиентов.

Помимо этих факторов, отнимающих время, усиливалось давление на низкие цены на рабочие места, чтобы получить работу. Это было прямо за пределами той маржи, которая могла покрыть все остальные расходы.

Усугублять проблему. Эта чувствительность, обусловленная ценой, была прямой причиной гораздо более высокого оттока клиентов, поскольку эти покупатели, ориентирующиеся на цены, переключались на новых поставщиков по более низкой цене.

Из более чем 400 рассмотренных компаний на долю нижних 75% клиентов приходилось лишь 7–11% выручки от продаж, а процент прибыли в час за работу был еще ниже. Одна компания с годовым объемом продаж в 3 миллиона долларов США осознала это и прекратила вести дела со своими нижними 50% клиентов. Они получили УВЕЛИЧЕНИЕ чистой операционной прибыли на 58 000 долларов США, НЕ ведя с ними дела.

В результате у компании появилось гораздо больше времени на повышение уровня обслуживания лучших клиентов. Это также имело дополнительное преимущество в виде сокращения затрат на рабочую силу. Им удалось сократить потребность в рабочей силе и полностью исключить плановые сверхурочные часы.

Это всего лишь один пример необходимости подвергнуть сомнению убеждения, используемые для управления компанией. Мир находится в состоянии огромного перехода от аналогового к цифровому. В нашей отрасли это происходит примерно с 1984 года, когда появились настольные издательские системы, но полный оборот набрали в начале 2000-х годов.

Проблема с этими основополагающими убеждениями заключалась в том, что они развивались в аналоговом мире, где фабрики были ориентированы на массовое производство. Было очень мало настроек и переключений. Работы часто длились несколько дней или даже недель. Я помню одну крупную национальную программу, которую мы напечатали и которая находилась в печати почти 3 месяца. Единственный простой был из-за поломки экрана.

Цифровая экономика — полная противоположность. Он ориентирован на массовую настройку, где наблюдается тенденция к единице измерения. Любая компания в нашей отрасли наверняка замечала, что объемы заказов становятся все меньше и меньше, а обработка заказов происходит все быстрее и быстрее.

Главный вывод из этой статьи — подвергнуть сомнению каждое убеждение, на основе которого принимаются решения. Я использую этот четырехэтапный процесс:

1. Это правда?

2. Это абсолютно верно?

3. Правда ли это для нас?

4. Что это значит для нас?

Это первый шаг к фундаментальному преобразованию вашего бизнеса, чтобы он был высокоприбыльным и успешным в условиях цифровой экономики. Это также основа принципа «Работай меньше, зарабатывай больше».