Melhora a eficiência, reduz os custos, acelera o desenvolvimento de produtos e permite que as empresas se concentrem nas suas “competências essenciais”.

Para muitas pessoas, o outsourcing é uma proposta assustadora. No entanto, este novo modelo de negócio, que tem vindo a ser adotado em todo o mundo, tanto no sector privado como no sector público, proporciona múltiplas vantagens. Permite que uma organização atinja os seus objectivos comerciais, acrescente valor, aproveite uma base de recursos e reduza os riscos. Por outras palavras, desde itens individuais até à gestão de sistemas, a escolha de fornecedores externos permite que a empresa ou organização que subcontrata um trabalho (o “cliente”) se concentre naquilo que faz melhor.

Os problemas resultam da ausência de práticas de governação ou de práticas deficientes.

Embora o estereótipo público comum da externalização possa ser o de fazer poupanças financeiras tirando partido de mão de obra de baixo custo noutro país (conhecido como “offshoring”), a externalização pode ser tanto nacional como estrangeira. Pode também dar ao cliente acesso a conhecimentos especializados e a um nível de produtividade não disponível internamente. Quando existe um défice de competências ou de produção (frequentemente no domínio das tecnologias da informação) e o prestador de serviços pode fornecer uma solução, uma solução de externalização pode satisfazer as necessidades de ambas as partes.

As estatísticas sobre o assunto são de abrir os olhos. A empresa de contabilidade e consultoria Deloitte publicou recentemente o seu inquérito gratuito 2014 Global Outsourcing and Insourcing Survey, que abrange as implicações políticas, a regulamentação, os destinos da externalização, a tecnologia e a gestão de fornecedores. Por exemplo, a plataforma de cursos em linha udemy.com publicou algumas estatísticas reveladoras relativas a 2013. Nesse ano, 43 % do sector das TI tinha sido externalizado. No ano seguinte, esse número subiu para 60 %.

A Deloitte prevê também que a externalização continuará a expandir-se a taxas de 12 % a 26 % em todas as funções analisadas.

Economias de escala

Embora o “pai” da externalização possa ser o economista britânico David Ricardo, do início do século XIX, com o seu princípio económico da “vantagem comparativa”, foi apenas em 1989 que a empresa de soluções de imagem Eastman Kodak deu o passo revolucionário de externalizar os seus sistemas de tecnologia da informação.

Até essa altura, o modelo ideal de negócio era uma empresa grande e bem integrada que detinha, geria e controlava diretamente os seus activos. No entanto, as grandes empresas viram-se incapazes de competir a nível global, uma vez que as estruturas de gestão inchadas impediam a flexibilidade. A diversificação tornou-se um grito de guerra para alargar as bases empresariais e tirar partido das economias de escala. Para muitas grandes empresas, isto resultou numa estratégia de concentração nas actividades e competências essenciais, identificando o que era crítico para o crescimento futuro da empresa e o que não era.

Avalia o risco e a recompensa

Embora a subcontratação possa parecer a solução ideal para as entidades que pretendem manter as despesas gerais o mais baixas possível e o número de efectivos reduzido, há também perigos a evitar.

Foram realizados muitos estudos para analisar os prós e os contras da externalização. Em 2014, a Booz Allen Hamilton, uma das principais empresas de consultoria em gestão e tecnologia, publicou um relatório que descrevia “um boletim misto sobre a externalização tradicional”. No entanto, salienta que: “A poupança resulta normalmente do facto de o fornecedor de serviços de outsourcing ter acesso a uma mão de obra mais barata e mais flexível e à tecnologia mais recente e mais eficiente. As organizações afirmam que conseguem, em média, uma redução de custos de 15 % através da externalização”.

A Datamark Incorporated, que fornece serviços de gestão de conteúdos empresariais a empresas da Fortune 500, apoia estas afirmações. No seu Livro Branco de 2014, realizou análises de custos de um ano e de vários anos para decisões de externalização de processos empresariais de “itens individuais”. Tomando uma amostra representativa das empresas em estudo, a Datamark encontrou poupanças de custos de 31% numa análise de custos de um ano, enquanto um estudo de três anos da mesma amostra de empresas mostrou poupanças de 33%. Isto representa obviamente uma redução muito significativa das despesas para algumas empresas e incentiva outras a seguirem este modelo empresarial atrativo.

Como é que a ISO pode ajudar

A ISO 37500 aborda questões de flexibilidade nos acordos de externalização.

Adrian Quayle, presidente cessante do comité de projeto ISO/PC 259, Outsourcing, e o Dr. Gargi Keeni da Tata Consultancy Services falaram à ISOfocus. Quayle explicou que se tinha tornado evidente que os responsáveis pela elaboração de normas teriam de abordar as questões que surgem atualmente com esta prática comercial. A ISO/PC 259 foi criada em resposta à vasta gama de metodologias que se desenvolveram no início do sector da externalização. Com o tempo, estas passaram a abranger processos e temas semelhantes. Na sequência de um inquérito pan-europeu realizado pelo organismo de normalização neerlandês NEN, foi apresentada uma proposta para desenvolver uma norma internacional ISO.

Os profissionais de externalização procuravam um vocabulário comum a todos os sectores da indústria, incluindo conceitos típicos de externalização, para melhorar a compreensão de todos os intervenientes envolvidos na gestão do ciclo de vida da externalização.

Isto acabou por conduzir à redação e publicação da ISO 37500:2014, Outsourcing, cujos autores eram profissionais experientes de sourcing/outsourcing envolvidos em negócios em todo o mundo. Foi feito um grande esforço para garantir que a norma fornecesse uma base genérica e independente da indústria, para que no futuro pudesse ser complementada e adaptada para atender às necessidades específicas da indústria.

Um espírito de colaboração

Entre os especialistas a que se recorreu, a Dra. Keeni foi uma das principais colaboradoras. Como ela nos disse, “foi um desafio acomodar os pontos de vista de todas as partes interessadas, nos sectores público e privado”. No entanto, elogiou o espírito de colaboração de todos, que foi fundamental para resolver pontos de vista contraditórios sobre requisitos complicados, em particular sobre se a inovação e a melhoria contínua devem ser tidas em conta no ciclo de vida, ou se a importância de não infringir os requisitos contratuais deve ter precedência.

Quayle, por seu lado, explicou: “Além de se concentrar nos processos comuns e nas melhores práticas para o sucesso, a equipa colocou a governação no centro da norma. A experiência demonstrou que muitos dos problemas resultam da falta de práticas de governação ou de práticas deficientes”.

A ISO 37500 aborda questões de flexibilidade em acordos de externalização, acomodando requisitos comerciais em mudança. Os riscos envolvidos na externalização são confrontados para permitir relações de colaboração mutuamente benéficas.

Todos os sectores da indústria da externalização foram convidados a participar na redação da norma. Embora o documento seja bastante agnóstico em termos de sector e aborde o outsourcing independentemente da dimensão da organização, as experiências reunidas por especialistas de uma série de indústrias, incluindo a indústria transformadora e os serviços de tecnologias de informação (ITeS), foram muito valiosas para a elaboração da norma. Não há dúvida de que, à medida que a ISO 37500 ganha popularidade e tração, ainda mais sectores irão participar e fornecer o seu know-how para a próxima revisão da norma.

O futuro parece brilhante

Nos últimos 25 anos, a indústria de outsourcing cresceu do nada para um negócio de vários triliões de dólares americanos em todo o mundo. Consequentemente, a ISO terá de alargar o seu envolvimento para abranger as inúmeras formas de externalização que estão a ser implementadas.

As economias de escala, as recompensas financeiras, bem como a flexibilidade e o aumento da produtividade prometidos pela subcontratação, serão um produto muito procurado nos próximos anos, uma vez que as taxas crescentes de subcontratação afectam todos os segmentos da sociedade.

Inicialmente centrada em processos de back-office altamente transaccionais ou em serviços não críticos, a externalização engloba agora funções estratégicas, com algumas empresas a transferirem segmentos inteiros da sua cadeia de valor.

O que é que o futuro nos reserva? À medida que a externalização se espalha exponencialmente por todo o mundo, surgirão inevitavelmente questões que ainda não existem. A função da ISO será então monitorizar os desenvolvimentos e as tendências e criar soluções normalizadas para ajudar todas as partes interessadas a encontrar uma forma de contornar – ou ultrapassar – os obstáculos que lhes bloqueiam o caminho.