Mejora la eficacia, reduce costes, acelera el desarrollo de productos y permite a las empresas centrarse en sus «competencias básicas».

Para mucha gente, la externalización es una propuesta aterradora. Sin embargo, este nuevo modelo empresarial, que se ha adoptado en todo el mundo, tanto en el sector privado como en el público, ofrece múltiples ventajas. Permite a una organización alcanzar objetivos empresariales, añadir valor, aprovechar una base de recursos y mitigar el riesgo. En otras palabras, desde los elementos individuales hasta la gestión de sistemas, optar por recurrir a proveedores externos permite a la empresa u organización que externaliza un trabajo (el «cliente») centrarse en lo que mejor sabe hacer.

Los problemas surgen de la falta de prácticas de gobernanza, o de prácticas deficientes.

Aunque el estereotipo público común de la externalización puede ser el de conseguir ahorros económicos aprovechando la mano de obra más barata de otro país (lo que se conoce como «deslocalización»), la externalización puede ser tanto nacional como extranjera. También puede dar al cliente acceso a conocimientos especializados y a un nivel de productividad no disponible en la empresa. Cuando existe un déficit de competencias o de producción (frecuentemente en tecnología de la información) y el proveedor de servicios puede poner remedio, una solución de externalización puede satisfacer las necesidades de ambas partes.

Las estadísticas sobre el tema abren los ojos. La empresa de contabilidad y consultoría Deloitte publicó recientemente su Encuesta mundial sobre externalización e internalización 2014, gratuita, que abarca las implicaciones políticas, la normativa, los destinos de la externalización, la tecnología y la gestión de proveedores. Por ejemplo, la plataforma de cursos online udemy.com publicó algunas estadísticas reveladoras sobre 2013. Ese año, el 43 % del sector de TI se había externalizado. Esta cifra aumentó al 60 % el año siguiente.

Deloitte también prevé que la externalización seguirá creciendo a un ritmo del 12 % al 26 % en todas las funciones analizadas.

Economías de escala

Aunque el «padre» de la externalización bien puede ser el economista británico de principios del siglo XIX David Ricardo con su principio económico de la «ventaja comparativa», hasta 1989 la empresa de soluciones de imagen Eastman Kodak no dio el entonces revolucionario paso de externalizar sus sistemas de tecnología de la información.

Hasta entonces, el modelo ideal de empresa era una compañía grande y bien integrada que poseía, gestionaba y controlaba directamente sus activos. Pero las grandes empresas se vieron incapaces de competir globalmente, ya que las estructuras de gestión hinchadas obstaculizaban la flexibilidad. La diversificación se convirtió en un grito de guerra para ampliar las bases empresariales y aprovechar las economías de escala. Para muchas grandes empresas, esto dio lugar a una estrategia de concentración en el negocio y las competencias básicas, identificando lo que era fundamental para el crecimiento futuro de la empresa y lo que no lo era.

Evaluar el riesgo y la recompensa

Aunque la externalización pueda parecer una solución ideal para las entidades deseosas de mantener los gastos generales lo más bajos posible y ese infernal «recuento de personal», también hay peligros que evitar.

Se han realizado muchos estudios para examinar los pros y los contras de la externalización. Booz Allen Hamilton, una importante consultora de gestión y tecnología, publicó un informe en 2014 en el que describía «un balance desigual de la externalización tradicional». No obstante, señalaba: «El ahorro suele deberse a que el proveedor de la externalización puede acceder a una mano de obra más barata y flexible y a la tecnología más reciente y eficiente. Las organizaciones afirman que consiguen, por término medio, una reducción de costes del 15 % mediante la externalización.»

Datamark Incorporated, que presta servicios de gestión de contenidos empresariales a empresas de la lista Fortune 500, respalda estas afirmaciones. En su Libro Blanco de 2014, realizó análisis de costes de un año y de varios años para decisiones de externalización de procesos empresariales de «elementos individuales». Tomando una muestra representativa de las empresas estudiadas, Datamark descubrió un ahorro de costes del 31 % en un análisis de costes de un solo año, mientras que un estudio de tres años de la misma empresa de la muestra mostró un ahorro del 33 %. Obviamente, esto representa una disminución muy significativa del gasto para algunas empresas y da impulso a otras para seguir este atractivo modelo de negocio.

Cómo puede ayudar ISO

La norma ISO 37500 aborda cuestiones de flexibilidad en los acuerdos de externalización.

Adrian Quayle, Presidente saliente del comité de proyecto ISO/PC 259, Subcontratación, y la Dra. Gargi Keeni, de Tata Consultancy Services, hablaron con ISOfocus. Quayle explicó que se había hecho evidente la necesidad de que los responsables de la elaboración de normas abordaran los problemas que ahora plantea esta práctica empresarial. ISO/PC 259 se creó en respuesta a la amplia gama de metodologías que se desarrollaron en los inicios del sector de la externalización. Con el tiempo, éstas habían llegado invariablemente a abarcar procesos y temas similares. Tras una encuesta paneuropea realizada por el organismo de normalización holandés NEN, se propuso elaborar una Norma Internacional ISO.

Los profesionales de la externalización buscaban un vocabulario común a todos los sectores de la industria, que incluyera los conceptos típicos de la externalización, para mejorar la comprensión de todas las partes implicadas en la gestión del ciclo de vida de la externalización.

Esto condujo finalmente a la redacción y publicación de la norma ISO 37500:2014, Externalización, cuyos autores eran profesionales experimentados en externalización/contratación que participaban en acuerdos en todo el mundo. Se hizo un gran esfuerzo para garantizar que la norma proporcionara una base genérica e independiente del sector, de modo que en el futuro pudiera complementarse y adaptarse a las necesidades específicas del sector.

Espíritu de colaboración

Entre los expertos a los que se recurrió, la Dra. Keeni fue una colaboradora clave. Como nos dijo: «Fue un reto acomodar los puntos de vista de todas las partes interesadas, tanto del sector público como del privado». No obstante, alabó el espíritu de colaboración de todos, que fue clave para resolver puntos de vista conflictivos sobre requisitos complicados, en particular sobre si la innovación y la mejora continua debían tenerse en cuenta en el ciclo de vida, o si debía primar la importancia de no infringir los requisitos contractuales.

Quayle, por su parte, explicó: «Además de centrarse en los procesos comunes y las mejores prácticas para el éxito, el equipo situó la gobernanza en el centro de la norma. La experiencia ha demostrado que muchos de los problemas surgen de la falta de prácticas de gobernanza, o de prácticas deficientes.»

La norma ISO 37500 aborda cuestiones de flexibilidad en los acuerdos de externalización, adaptándose a los requisitos empresariales cambiantes. Se afrontan los riesgos que conlleva la externalización para permitir relaciones de colaboración mutuamente beneficiosas.

Se invitó a todas las partes del sector de la externalización a participar en la redacción de la norma. Aunque el documento es en gran medida independiente del sector y aborda la externalización con independencia del tamaño de la organización, las experiencias recogidas por expertos de una serie de sectores, incluidos el manufacturero y el de servicios habilitados por tecnologías de la información (ITeS), fueron muy valiosas a la hora de elaborar la norma. No cabe duda de que, a medida que la norma ISO 37500 vaya ganando popularidad y tracción, serán aún más los sectores que opinen y aporten sus conocimientos para la próxima revisión de la norma.

El futuro parece brillante

En los últimos 25 años, el sector de la externalización ha pasado de la nada a ser un negocio de varios billones de dólares en todo el mundo. En consecuencia, ISO tendrá que ampliar su participación para abarcar la miríada de formas en que se está aplicando la externalización.

Las economías de escala, las recompensas financieras, así como la flexibilidad y el aumento de la productividad que promete la externalización, serán un producto de moda en los próximos años, a medida que las altísimas tasas de aumento de la externalización afecten a todos los segmentos de la sociedad.

Inicialmente centrada en procesos administrativos altamente transaccionales o en servicios no críticos, la externalización abarca ahora funciones estratégicas, y algunas empresas descargan segmentos enteros de su cadena de valor.

¿Qué nos depara el futuro? A medida que la externalización se extienda exponencialmente por todo el mundo, surgirán inevitablemente problemas que aún no existen. El trabajo de ISO consistirá entonces en seguir la evolución y las tendencias y crear soluciones normalizadas para ayudar a todas las partes interesadas a encontrar una forma de sortear -o superar- los obstáculos que bloquean su camino.