Dit verbeter doeltreffendheid, verminder koste, versnel produkontwikkeling en laat maatskappye toe om op hul “kernbevoegdhede” te fokus.

Vir baie mense is uitkontraktering ‘n skrikwekkende voorstel. Tog bied hierdie nuwe besigheidsmodel, wat wêreldwyd in beide die private en openbare sektore aangeneem is, verskeie voordele. Dit stel ‘n organisasie in staat om besigheidsdoelwitte te bereik, waarde toe te voeg, ‘n hulpbronbasis te benut en risiko te verminder. Met ander woorde, van individuele items tot stelselbestuur, die keuse om eksterne verskaffers te gebruik, laat die maatskappy of organisasie wat ‘n werk uitkontrakteer (die “kliënt”) toe om te fokus op wat dit die beste doen.

Probleme ontstaan as gevolg van die gebrek aan, of swak, bestuurspraktyke.

Terwyl die algemene publieke stereotipe van uitkontraktering mag wees om finansiële besparings te maak deur voordeel te trek uit laerkoste-arbeid in ‘n ander land (bekend as “offshoring”), kan uitkontraktering binnelands sowel as buitelands wees. Dit kan die kliënt ook toegang gee tot kundigheid en tot ‘n vlak van produktiwiteit wat nie intern beskikbaar is nie. Wanneer ‘n vaardigheids- of produksietekort bestaan (dikwels in inligtingstegnologie) en die diensverskaffer ‘n oplossing kan bied, kan ‘n uitkontrakteringsoplossing aan die behoeftes van beide partye voldoen.

Statistiek oor die onderwerp is ‘n openbaring. Die rekeningkundige en konsultasiefirma Deloitte het onlangs sy gratis 2014 Global Outsourcing and Insourcing Survey gepubliseer, wat die politieke implikasies, regulasies, uitkontrakteringsbestemmings, tegnologie en verskafferbestuur dek. Byvoorbeeld, die udemy.com-platform vir aanlynkursusse het ‘n paar onthullende statistieke vir 2013 gepubliseer. In daardie jaar was 43% van die IT-sektor uitgekontrakteer. Dit het tot 60% in die volgende jaar gestyg.

Deloitte voorspel ook dat uitkontraktering teen koerse van 12% tot 26% oor die ontleedte funksies sal aanhou uitbrei.

Skaalvoordele

Alhoewel die “vader” van uitkontraktering heel moontlik die vroeë 19de-eeuse Britse ekonoom David Ricardo met sy ekonomiese beginsel van “vergelykende voordeel” is, was dit eers in 1989 dat die beeldoplossingsmaatskappy Eastman Kodak die destydse revolusionêre stap geneem het om sy inligtingstegnologiestelsels uit te kontrakteer.

Tot op daardie tydstip was die ideale model vir besigheid ‘n groot en goed geïntegreerde maatskappy wat sy bates besit, bestuur en direk beheer het. Maar groot korporasies het bevind dat hulle nie wêreldwyd kon meeding nie, aangesien opgeblase bestuurstrukture buigsaamheid belemmer het. Diversifikasie het ‘n saamtrekkreet geword om korporatiewe basisse te verbreed en voordeel te trek uit skaalvoordele. Vir baie groot maatskappye het dit gelei tot ‘n strategie om op kernbesigheid en bevoegdhede te konsentreer, en te identifiseer wat krities was vir die maatskappy se toekomstige groei en wat nie.

Risiko en beloning assessering

Alhoewel uitkontraktering dalk ‘n ideale oplossing lyk vir entiteite wat graag oorhoofse koste so laag as moontlik wil hou en daardie helse “koptelling” wil verminder, is daar ook gevare om te vermy.

Baie studies is uitgevoer om die voor- en nadele van uitkontraktering te ondersoek. Booz Allen Hamilton, ‘n toonaangewende bestuurs- en tegnologiekonsultant, het in 2014 ‘n verslag uitgereik wat “‘n gemengde verslag oor tradisionele uitkontraktering” beskryf. Dit het nietemin daarop gewys: “Besparings is tipies die gevolg van die feit dat die uitkontrakteringsverskaffer toegang het tot ‘n goedkoper, meer buigsame werksmag en die nuutste, mees doeltreffende tegnologie. Organisasies beweer dat hulle gemiddeld ‘n kostevermindering van 15% deur uitkontraktering behaal.”

Datamark Incorporated, wat ondernemingsinhoudbestuursdienste aan Fortune 500-maatskappye lewer, ondersteun hierdie bewerings. In hul 2014-witskrif het hulle enkeljaar- en meerjarige koste-ontledings uitgevoer vir “individuele item”-besigheidsproses-uitkontrakteringsbesluite. Deur ‘n verteenwoordigende steekproef van die besighede wat bestudeer is, te neem, het Datamark kostebesparings van 31% op ‘n enkeljaar-koste-ontleding gevind, terwyl ‘n driejaarstudie van dieselfde steekproefbesigheid besparings van 33% getoon het. Dit verteenwoordig natuurlik ‘n baie beduidende afname in uitgawes vir sommige besighede en gee ander dryfkrag om hierdie aantreklike besigheidsmodel te volg.

Hoe ISO kan help

ISO 37500 spreek kwessies van buigsaamheid in uitkontrakteringsreëlings aan.

Adrian Quayle, uittredende voorsitter van die projekkomitee ISO/PC 259, Uitkontraktering, en dr. Gargi Keeni van Tata Consultancy Services het met ISOfocus gepraat. Quayle het verduidelik dat dit duidelik geword het dat standaardmakers die probleme wat nou uit hierdie sakepraktyk voortspruit, moet aanpak. ISO/PC 259 is geskep in reaksie op die wye reeks metodologieë wat ontwikkel is met die aanvang van die uitkontrakteringsbedryf. Hierdie het mettertyd altyd soortgelyke prosesse en temas gedek. Na aanleiding van ‘n pan-Europese opname wat deur die Nederlandse standaardliggaam NEN gedoen is, is ‘n voorstel gemaak om ‘n ISO Internasionale Standaard te ontwikkel.

Uitkontrakteringspraktisyns was op soek na ‘n gemeenskaplike woordeskat oor alle bedryfsektore, insluitend tipiese uitkontrakteringskonsepte, om die begrip van alle belanghebbendes wat betrokke is by die bestuur van die uitkontrakteringslewensiklus te verbeter.

Dit het uiteindelik gelei tot die opstel en publikasie van ISO 37500:2014 , Uitkontraktering , waarvan die outeurs ervare verkrygings-/uitkontrakteringspraktisyns was wat betrokke was by transaksies wêreldwyd. Groot moeite is gedoen om te verseker dat die standaard ‘n generiese en bedryfsonafhanklike fondament bied, sodat dit in die toekoms aangevul en aangepas kan word om aan bedryfspesifieke behoeftes te voldoen.

‘n Samewerkende gees

Onder die kundiges wat ontbied is, was dr. Keeni ‘n sleutelbydraer. Soos sy vir ons gesê het: “Dit was ‘n uitdaging om die standpunte van alle belanghebbendes, in die openbare en private sektor, te akkommodeer.” Nietemin het sy die samewerkingsgees van almal geprys, wat die sleutel was tot die oplossing van teenstrydige standpunte oor ingewikkelde vereistes, veral met betrekking tot die vraag of innovasie en voortdurende verbetering in die lewensiklus in ag geneem moet word, of die belangrikheid daarvan om nie kontraktuele vereistes te oortree nie, voorrang moet geniet.

Quayle het van sy kant verduidelik: “Benewens die fokus op die algemene prosesse en beste praktyke vir sukses, het die span bestuur die kern van die standaard geplaas. Ervaring het getoon dat baie van die probleme voortspruit uit die gebrek aan, of swak, bestuurspraktyke.”

ISO 37500 spreek kwessies van buigsaamheid in uitkontrakteringsreëlings aan, en akkommodeer veranderende besigheidsvereistes. Die risiko’s verbonde aan uitkontraktering word gekonfronteer om wedersyds voordelige samewerkingsverhoudings moontlik te maak.

Alle kante van die uitkontrakteringsbedryf is genooi om deel te neem aan die skryf van die standaard. Alhoewel die dokument baie sektor-agnosties is en uitkontraktering onafhanklik van die grootte van die organisasie aanspreek, was die ervarings wat deur kundiges uit ‘n verskeidenheid industrieë, insluitend vervaardiging en die inligtingstegnologie-gesteunde diens (ITeS), ingesamel is, baie waardevol met die saamstel van die standaard. Daar is geen twyfel dat, namate ISO 37500 gewildheid en vastrapplek kry, selfs meer sektore sal inspring en hul kundigheid sal verskaf vir die volgende hersiening van die standaard nie.

Die toekoms lyk blink

Oor die afgelope 25 jaar het die uitkontrakteringsbedryf van niks tot ‘n multi-triljoen Amerikaanse dollar-onderneming wêreldwyd gegroei. Gevolglik sal ISO sy betrokkenheid moet uitbrei om die talle maniere waarop uitkontraktering geïmplementeer word, te dek.

Die skaalvoordele, finansiële voordele, sowel as die buigsaamheid en verhoogde produktiwiteit wat deur uitkontraktering belowe word, sal vir jare ‘n gewilde kommoditeit wees, aangesien die stygende tempo van toenemende uitkontraktering elke segment van die samelewing raak.

Aanvanklik gefokus op hoogs transaksionele agterkantoorprosesse of nie-kritieke dienste, omvat uitkontraktering nou strategiese funksies, met sommige maatskappye wat hele segmente van hul waardeketting aflaai.

So, wat hou die toekoms in? Namate uitkontraktering eksponensieel oor die hele wêreld versprei, sal probleme wat nog nie ontstaan het nie, onvermydelik ontstaan. ISO se taak sal dan wees om ontwikkelings en tendense te monitor en gestandaardiseerde oplossings te skep om alle belanghebbendes te help om ‘n manier te vind om die struikelblokke wat hul pad versper – of oor te steek.